Il budget a Colori
Prefazione
Parecchi sono i libri nella letteratura aziendale dedicati al budget, nell’ambito degli strumenti di pianificazione e controllo; questo, che si inquadra in una collana di management accounting, avviata circa 10 anni fa con il libro sulla contabilità generale, ha le sue specificità, coerenti con quelle degli altri scritti della collana, attraverso le quali si propone di:
- introdurre i concetti di base del budget a chi ne sa poco, a chi opera in un’azienda dove è assente il budget e a chi si chiede se il modello di budget preso a riferimento nella sua azienda richieda un ripensamento nei suoi contenuti e nelle sue modalità di utilizzo;
- presentare il modello di budget con la tecnica del colore, utilizzata negli altri libri della collana, tecnica qui quanto mai utile per rendere più immediato e più facile e, direi anche più divertente interiorizzare al meglio le logiche che stanno alla base del budget, per poi metterle in pratica in modo da farne uno strumento di effettivo vantaggio competitivo.
Premesso che il budget è un programma d’azione espresso in termini quantitativi ed economico-finanziari, un “faro” che anticipa dove l’imprenditore vuole andare nel prossimo anno, date certe ipotesi di scenario, anticipiamo subito che nel corso del tempo molte sono state le critiche allo strumento del budget da parte sia degli studiosi, sia degli operatori delle aziende che lo hanno introdotto o hanno posto un freno alla sua introduzione. Ma credo che si tratti di critiche dovute ad errori insiti nel modello scelto a riferimento o meglio nella sua applicazione in azienda.
I detrattori del budget sollevano almeno 10 motivi[1] per affossare il budget, motivi che “si smontano” subito con le argomentazioni esposte qui in corsivo.
Il budget, secondo loro:
- impedisce una risposta rapida ad eventi non prevedibili: vero ma solo se inteso come una costruzione monolitica elaborata nei mesi che precedono l’anno di riferimento e poi non più rivedibile in corso d’anno;
- non conviene in una logica di costi-benefici; assorbe circa il 20% del tempo dei manager; vero, ma solo se manca un coordinamento da parte del controller in sintonia con l’imprenditore, coordinamento che aiuti a non disperdersi su aspetti marginali;
- non è allineato con le dinamiche dell’ambiente competitivo: vero ma solo se queste ultime non sono monitorate dal controller;
- non è allineato con la strategia; vero, ma solo se è basato sulla visione delle aree funzionali e dei centri di costo/dipartimenti, piuttosto che sulla strategia aziendale, ossia su come competere con i concorrenti nei diversi mercati in cui l’azienda opera; è dunque una osservazione condivisibile ma superabile quando si giunge a un’ampia comprensione del budget: strategia e budget devono essere coerenti tra di loro;
- soffoca iniziative e innovazione: vero, ma solo se rigido e definito dal vertice aziendale con scarsa condivisione;
- protegge e nasconde i costi che non creano valore per il cliente: dipende da come il budget è costruito nella realtà;
- rafforza comando e autoritarismo: vero, ma solo se è interpretato dall’imprenditore come un “dictat”;
demotiva le persone: vero, ma solo se gli obiettivi alla base del budget non sono definiti con equilibrio;
- incoraggia comportamenti non etici da parte delle persone pur di raggiungere target aggressivi: vero, se gli obiettivi insiti nel budget sono di difficile realizzazioni o quando le ipotesi poste a budget non corrispondono più alla realtà in corso d’anno e non vengono riviste; è capitato, per esempio, che nel caso di un obiettivo in termini di ROI (return on investment = margine operativo/capitale investito) troppo stringente, il manager pur di raggiungere l’obiettivo annuale del ROI, se ha le opportune deleghe, ha venduto dei beni/attività che fanno parte del capitale investito, spogliando l’azienda di beni fondamentali, pur di ridurre il denominatore del ROI!
In conclusione sono tutte critiche che derivano da modelli di budget errati o prassi deviate, purtroppo presenti in alcune realtà aziendali, ma comunque superabili.
Anticipando poi in parte quanto argomentato nel II capitolo del libro, il budget non deve limitarsi a un articolato processo per ottenere autorizzazioni alle spese; piuttosto un budget senza preventiva stesura di un programma di azioni ha poco senso; come non ha senso un budget frutto di una previsione estrapolata dal passato. Se così accade, allora il budget diventa veramente ingessante, un rituale inutile se non dannoso.
Il budget trova la sua utilità se costantemente orientato al futuro, con una continua riprogettazione, se resa necessaria dagli eventi, quando le ipotesi di budget si scontrano con realtà in corso d’anno in cui si manifestano importanti cambiamenti; benvenute le revisioni del budget!
Piuttosto che domandarsi come si è andati finire ad oggi rispetto a quanto indicato nel budget (avvertire dopo serve a poco) è utile chiedersi dove si andrà a finire se le cose continueranno così e come intervenire sui programmi di azione.
È bene sapere poi che un budget, laddove la situazione aziendale lo richieda, va visto non solo per area funzionale, ma anche per processo/insieme di attività: per esempio il processo che va dall’attività di pre-vendita a quella di post-vendita mettendo al centro dell’attenzione il cliente.
Il budget degli investimenti poi deve evidenziare la strategicità del budget medesimo mettendo in evidenza gli investimenti strategici volti a influenzare positivamente il posizionamento strategico sui mercati dell’azienda rispetto agli investimenti unicamente richiesti dal rispetto delle norme vigenti.
Infine il budget non deve limitarsi ad un elaborato del conto economico e dello stato patrimoniale ma deve basarsi su pochi ma importanti KPI (indicatori di performance) da conseguire: solo a titolo di esempio:
- indicatori di qualità, come l’incidenza degli scarti di produzione;
- indicatori finanziari, come il rapporto tra debiti finanziari e patrimonio netto;
- indicatori di crescita, come l’aumento dei ricavi (a parità di prezzi di vendita e di mix prodotti);
- indicatori di successo reddituale, come la redditività delle vendite (margine operativo netto/ricavi).
Queste riflessioni, vanno nella direzione di offrire anche a un neofita della materia un “respiro” più ampio per la comprensione delle tecniche basic per costruire un budget descritte nel libro; ovvero di favorire una lettura con “spirito critico”. Le tecniche sono una cosa, la loro applicazione un’altra: l’applicazione deve essere personalizzata su ogni specifica realtà aziendale - industriale o di servizi, con delle complessità che a seconda dei casi si manifestano nei processi di produzione piuttosto che in quelli degli acquisti o delle vendite; deve inoltre essere integrata in coerenza con gli altri meccanismi operativi, qual ad esempio il sistema premiante e il sistema informativo, nonché con lo stile di direzione. Insomma, le tecniche di budget, anche quelle qui illustrate, quando si passa in sede applicativa, “non vanno mai prese alla lettera“ come la normativa fiscale!
Infine, la metodologia “didattica” del colore, già adottata negli altri libri della collana, ha il pregio di alleggerire o, meglio, di “non far cadere nel noioso” e al contempo agevolare la comprensione di uno strumento come quello del budget, strumento quanto mai utile per pilotare l’azienda soprattutto in questi tempi di turbolenza ambientale. Buona lettura!
Per approfondimenti: